什么是质量损失？质量损失怎么管？
作者：hqgg 发布时间：2023-05-11 14:12:17 文章来源：本站 点击率：
有证据表明，制造业企业销售额的15%〜20%、服务业企业运营成本的20%〜30%都白白地浪费掉了。聪明的企业懂得如何不做额外的投入，就能够将这部分浪费降至5%以下。众所周知，质量损失费是质量成本的重要组成。《质量管理和质量保证术语》对质量损失费早有定义，即：为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量而造成的损失，换言之是用来评定、改正或更换不符合标准或顾客要求的产品或服务所需的费用。质量成本的主要衡量方式有质量成本法、过程成本法、质量损失法三种，本文就质量损失法加以阐述。一、零缺陷理论带来全新的“质量损失费”概念世界质量大师（美）菲利普·克劳士比在其零缺陷理论中精辟指出：质量指标并非我们通常所说的好与坏、高与低、不合格率与废品率等百分数，质量是可以用金钱来衡量的，或者说不符合质量的代价是可以用金钱衡量的，这就是不良质量成本（英文PONC）。这一理论颠覆了业界多以负面百分数来衡量企业产品质量水平的传统认知，尤其是“质量是符合要求的程度，不符合要求就会有代价，因此要第一次把正确的事情做正确”，这一论断为制造业衡量质量水平提供了新的“武器”。很多公司运用零缺陷理念，从质量、生产、物流、采购等全方位进行控制，避免产生不良成本，逐步形成了全员共识、人人节约的良好文化氛围，取得了非凡效益。二、削减质量损失费的前提是摸清“家底” “家底”即现状。在摸清“家底”环节，首先要区分哪些是不符合要求的产品、服务或行为，它包括废品、返修和返工、再次检验、重新设计、过程修改、输入延迟、资源闲置、公伤、旷工、废弃的计划以及供应商的延迟交货和库存过多等等。也就是搞清楚究竟哪些是真正不符合要求的代价(PONC)，即“因为产品或服务没有第一次做好而产生的额外成本”，有的放矢地运用削减基本费用 、减少收益、降低不良质量成本三种模式，来提高经济运行质量，努力使之“最大限度地符合要求”。事实证明，只有有效控制不良质量成本，才可能会有增加利润率的巨大机会，这是因为不良质量成本既是“深没水中的冰山”，也是“深没水中的黄金”，而隐性质量损失是显性质量损失的4倍以上。通过统计和分析，把握趋势，发现问题，寻找改进的机会，找出契合企业实际的控制方法，通过宣传激励质量改进，将质量问题的影响数量化，寻求降低成本和减少顾客不满意的机会，加强预算控制及成本控制，使员工有更多的成本意识，减少浪费，从而用较低的成本提高顾客满意度，更好地提升经营业绩。三、行动决胜于高层的决心、中层的觉悟、基层的素养在摸清“家底”的基础上，建立完善质量损失费统计制度，提供准确的质量水平衡量指标，自然也就成了质量管理的有机组成部分。1、制定法则，统计损失。继专家对公司全体高层进行零缺陷基本知识宣讲之后，更大规模的培训相继展开，公司班长以上人员第一次近距离地接触了零缺陷理论，努力从中寻找实施质量损失费的“法则”。历时三个月出台的《质量损失费管理办法》，详细规定了质量损失费的定义、分类、范围、统计项目与方法，可谓是质量统计与分析的“重器”。由定义可以清晰地看出，可控的质量损失率（用WT来表示）等于产品安装现场阶段直接质量损失（用WT1来表示）和公司内部生产阶段直接质量损失（用WT2来表示）之和与当年销售成本的百分比，这两部分直接损失包括返工材料费、返工工时费、返工试验费、差旅费、租赁费五项，属于内部损失成本范畴，当然也是显见损失。外部损失成本通常并不可控，是投入运行后的产品出现质量问题造成的质量损失费用（用CL来表示）。这部分损失主要指不符合用户需要的产品或服务发生的成本，其产生的根源主要是在产品完工或发货之后及服务提供之后发生的费用，如顾客投诉处理、顾客退货、索赔、保修、产品降价与召回、顾客不满意而转订单等。通常，不可控的外部质量损失成因复杂且难以判断直接责任者，但也要进行统计，以便从中发现共性问题，提请其他工作现场关注，并对今后同类产品结构设计或工艺进行改善。因为其中隐含损失较多，诸如晚交付、工程更改、库存增加、较多的调试、较长的生产周期造成的现场等待以及为找出安装现场零部件和备品丢失事件所造成的浪费等等，必须予以高度重视，避免因此产生高额不良成本。很显然，质量损失费统计工作应当首先从统计直接质量损失入手，设定若干项关键绩效指标，分层统计每年由于质量损失造成的费用，试点后再全面展开。2、专项试点，以点带面。推进组织由质保部、人资部、财务部和宣传部联合组成，名称可以是作战室，意为向不良成本宣战，统筹推进有关事宜。下设PONC削减指导小组，具体指导试点班组推进质量损失费的鉴别、统计与分析。PONC削减指导小组曾先后帮助两个试点班组——精密机加工车间的台中精机班和组合电器事业部ZF11分装班从培训理解入手，到定义和计算公式的确定、数据的收集，最终确定削减项目，分析后制定削减措施。2011年1〜5月PONC统计分别为52159元和45225元，两个班不到半年时间就产生质量损失费上万元。班组员工第一次知道了平日里司空见惯的动作和不以为然的习惯在不经意中竟会产生如此高的不良成本，从而更加坚定了以点带面的零缺陷班组建设。3、纳入《年度质量目标推进计划》并分解。在一年一度的质量体系管理评审的结果输出中，经过集体讨论，管理者代表批准，公司正式设定直接质量损失率（WT）指标，由各零部件配套分厂和成品分厂等生产单位（现已全部改成事业部）进行分解落实，将以往传统意义上的质量统计与数据分析工作由各自随意发挥为统一要求，从以往单一的返工材料费统计跃升为全面统计直接质量损失费，形成入厂检查月报、出厂试验月报和各部门质量损失月报，质保部归口管理，每月统计、检查、汇总、评价和绩效考核，并在两级（公司级和事业部级）质量委员会议上进行通报，由总经理给予点评和具体改进指示。4、强化安装现场以及交付后运行产品的质量损失费统计。
由于需要在用户现场进行产品的最后组装和调试，该公司还特别关注了安装现场以及交付后运行产品的质量损失费统计，并将其结果在下一年目标指标制定时予以应用，逐步使统计的项目更全、更细、更规范，使售后服务月报的内容日趋完整。需要特别指出的是，作为外部质量损失的主要负责部门，客户服务中心的统计尤为重要。数据显示，产品现场安装（WT1）和运行产品的质量损失费（CL）往往要比厂内高出许多，说明质量控制重心是产品安装现场。毕竟客户服务中心统计人员面临的质量问题复杂、损费统计量比公司其他部门统计量之和都大得多、责任不好判别、统计周期长、准确性差等棘手的问题需要高度重视。5、纳入供应商质量问题经济索赔。统计质量损失费时，一定要考虑原材料和配套零部件供应商质量问题的经济索赔，及时将供应商的不良质量结果纳入统计范畴，并根据损失程度适当加大索赔力度，以减少外协（购）配套零部件在现场安装阶段甚至运行阶段出现质量问题造成不应有的用户投诉和不可控的外部质量损失。由于受每一个制造商都有供应商体系庞大、责任难以判别、有问题的零部件从安装现场返厂不及时等因素制约，可能会影响质量损失费统计的及时性和完整性，这部分工作需要列入相关部门的《年度质量目标推进计划》，责任到人，并每月进行考核，同时也倒逼制造企业不断规范供应商管理以及供应商自身的质量提升。6、追责“后事故”。所谓“后事故”是指在装配、试验、包装、存栈、发运、现场安装及产品投运后等环节发现的不符合规定或要求的现象，因为这些阶段一旦出现不符合要求事宜造成的质量损失费远比单个零部件出问题造成的损失大得多。实践证明，质量损失费统计“后事故”是不应忽略的方面，也是行之有效的方法。制造产品的任何过程都有上下道工序，其输入和输出质量的好与坏直接影响着成品实物质量。从零缺陷的“预防产生质量”理念出发，对已发生的错误，要抓住“牛鼻子”追根溯源，找到背后的根本原因，对症下猛药加以消除和杜绝。这里的切入点是抓好不合格控制与纠正措施。因为客户的抱怨是最好的礼物，失败的经验是宝贵的财富。对待错误的正确态度应该是认错、知错、改错。认错，就是犯了错误要敢于承担责任；知错，就是要追究错误的真正原因；改错，就是要把纠正措施做到位，彻底消灭错误的原因。这就要求相关单位不能再关注本单位一次提检合格率，而是要关注总体造成的质量损失，特别是要了解重大质量问题及安装现场造成的质量损失费，并采取积极的应对措施，想方设法降低质量损失费用，遏制重大质量问题的重复发生。这个环节最好与企业信息部门联合开发专用软件并制定传递流程，将不合格处理单在企业局域网上发行，设定各接口专人职责和处理时限，以加快处理流程。据此，从认识开始起步，充分辨识不良质量成本的多种主要浪费形式，诸如过量生产的浪费、等待的浪费、移动的浪费、加工的浪费、库存的浪费、动作的浪费、缺陷的浪费、会议的浪费等等，通过质量预防成本的有效投入不断削减内部和外部损失成本，提高员工的工作质量，争取第一次把事情做对。
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